Tip:
Highlight text to annotate it
X
Translator: Kristjan Kukk Reviewer: Janika Kuusik
Esmalt pean midagi üles tunnistama.
Pisut üle 20 aasta tagasi
tegin midagi, mida kahetsen,
mille üle ma ei ole eriti uhke,
millest ma sooviksin, et keegi kunagi teada ei saaks.
aga täna tunnen justkui kohustust see fakt avalikustada.
(Naer)
Kaheksakümnendate lõpus
läksin ma nooruslikust mõtlematusest
juristiks õppima.
(Naer)
Ameerikas on õiguskraadi näol tegemist kutsekraadiga.
Kõigepealt lõpetad ülikooli ja siis saad minna edasi õigusteadust õppima.
Aga kui olin õigusteaduskonda pääsenud,
ei osutunud ma eriti edukaks.
See on veel tagasihoidlikult öeldud.
Tegelikult olin ma nende seas,
kes muutsid lõpetamise 90% parimate hulgas võimalikuks.
(Naer)
Tänan.
Juristina pole ma elus päevagi töötanud.
Võib õelda, et mul ei lubatud seda teha.
(Naer)
Aga täna, terve mõistuse ja
abikaasa soovituste vastaselt,
tahaksin üritada pühkida tolmu oma juristioskustelt
või pigem nende riismetelt.
Ma ei taha teile lihtsalt lugu jutustada.
Ma tahan teile midagi tõestada.
Tahan faktidele toetudes ja kõigutamatult,
advokaadile kohaselt tõestada,
et on põhjust ümber hinnata senised arusaamad ärijuhtimises.
Seega, daamid ja härrad vandekohtunikud, vaadake siia.
Seda nimetatakse „küünlaprobleemiks“.
Mõned teist võivad olla sellega varem kokku puutunud.
Selle katse leiutas 1945. aastal
psühholoog Karl Duncker.
Karl Duncker lõi selle katse,
mida kasutatakse laialdaselt erinevates käitumisteaduslikes eksperimentides.
See toimib järgmiselt. Oletame, et mina olen katse läbi viija.
Ma juhin teid ruumi. Annan teile küünla,
natuke knopkasid ja tikud.
Ja ütlen teile:
„Kinnitage küünal seinale nii,
et vaha lauale ei tilguks.“ Kuidas te ülesande lahendate?
Paljud üritavad kinnitada küünla knopkadega seinale.
See ei anna tulemust.
Mõnedel inimesetel, ma nägin ka siin osasid
tegemas justkui sellist liigutust,
tuleb suurepärane mõte
süüdata tikk, sulatada sellega küünla külg üles ja kleepida küünal seinale.
See on äge mõte! Ei tööta!
Ja lõpuks, 5 või 10 minuti pärast,
leiab suurem osa inimesi lahenduse,
mida näete siin.
Tuleb ületada niinimetatud „funktsionaalne mõttekramp“.
Me vaatame seda karpi ja näeme üksnes toosi knopkade jaoks.
Aga karbil võib olla ka teine otstarve -
alus küünla jaoks. Seega, küünlaprobleem.
Nüüd aga ühest teisest katsest,
milles kasutati küünlaprobleemi
ja mille viis läbi teadlane Sam Glucksberg,
kes töötab praegu USA-s Princetoni ülikoolis.
Katse tõestab teile stiimuli jõudu.
Glucksberg kutsus osalised kokku
ja ütles: “Ma mõõdan, kui kaua probleemi lahendamine teil aega võtab.“
Esimesele grupile ütles ta:
“Ma võtan aega eesmärgiga kehtestada normatiiv,
keskmine ajakulu
sellise probleemi lahendamisel."
Teisele grupile aga pakkus ta tasu.
Ta ütles: “Kui teie aeg on 25% kiiremate hulgas,
saate te 5 dollarit.
Kõigist kõige kiirem
saab 20 dollarit.“
Katse toimus aastaid tagasi ja arvestades inflatsiooni
oli tegemist korraliku summaga mõneminutilise töö eest.
Korralik motivaator.
Küsimus: kui palju kiiremini
lahendas teine grupp ülesande?
Vastus: neil kulus keskmiselt
kolm ja pool minutit kauem aega.
Kolm ja pool minutit kauem! See pole ju loogiline?
Ma olen ameeriklane ja usun vabaturumajandusse.
Nii ei peaks asjad käima. Kas pole?
(Naer)
Kui soovid, et inimesed oleksid tulemuslikumad,
tuleb neid tasustada. Õige?
Boonused, vahendustasud, isiklik tõsielu-show.
Tulemustasustage! Nii toimib ärimaailm.
Aga siin see ei tundu toimivat.
On olemas tulemustasu
mõtlemise kiirendamiseks ja loovuse hoogustamiseks.
Ja mõju on otse vastupidine.
See nüristab mõtlemist ja takistab loovust.
Ja huvitav on eksperimendi juures see, et tegemist pole hälbega.
Seda eksperimenti on korratud
uuesti ja uuesti ligi 40 aasta jooksul.
Sellised tingimuslikud motivaatorid,
et kui teed nii, siis saad seda,
toimivad teatud olukordades.
Kuid paljude ülesannete puhul need pigem ei tööta
või sageli mõjuvad halvasti.
See on üks võimsamaid leide
sotsiaalteaduste vallas.
Ja samas üks enim ignoreeritud leide.
Olen viimased paar aastat uurinud
inimeste motivatsiooni.
Eriti just väliste
ja sisemiste motivaatorite dünaamikat.
Ja võin öelda, et me paneme kõvasti mööda.
Kui vaadata teaduse seisukohast, siis eksisteerib lahknevus
selle vahel, mida teadus teab ja mida ärimaailm teeb.
Ja eriti häiriv on see, et ärimaailma toimimine –
mõelge korraks oletustele ja tavadele, millele meie ärid toetuvad,
kuidas me inimesi motiveerime, kuidas neid rakendame –
on üles ehitatud ainult välistele motivaatoritele,
piitsale ja präänikule.
Mitmete 20. sajandile omaste ülesannete jaoks see sobib.
Aga 21. sajandile omaste ülesannete lahendamisel
selline premeerimise ja karistamise meetod
ei anna pahatihti enam tulemusi ja teeb sageli halba.
Kohe ma selgitan.
Gluksberg korraldas ka teise sarnase eksperimendi,
püstitades probleemi pisut erinevalt,
nagu näha siin. Selge?
Kinnitage küünal seinale nii, et vaha maha ei tilguks.
Sama kokkulepe. Teie: aega mõõdetakse normatiivide kehtestamiseks.
Teid tasustatakse vastavalt tulemustele.
Mis juhtus seekord?
Sellel korral tegi tulemustasustatud grupp
teisele grupile pika puuga ära.
Miks? Sest kui knopkad on karbist väljas,
siis on ülesanne suhteliselt lihtne, eks?
(Naer)
„Kui-siis“ tulemustasud töötavad väga hästi
ülesannete puhul,
kus on lihtsad mängureeglid ja selge eesmärk,
mille suunas liikuda.
Tulemustasud on oma loomult
tähelepanu koondava ja mõtlemist kontsentreeriva mõjuga.
Seetõttu need ka toimivad nii paljudes olukordades.
Ja seega niisuguste ülesannete puhul,
kus on kitsas fookus, kus näed eesmärki otse ees,
suunad sellele oma tähelepanu,
toimivad tulemustasud päris hästi.
Aga tõelise küünlaprobleemi puhul
selline lähenemine ei aita.
Lahenduskäik pole ilmselge. Lahendus peitub äärealal.
Pead vaatama laiemalt.
Tulemutasu aga kitsendab tähelepanu
ja piirab meie võimalusi.
Räägin teile, miks see nii oluline on.
Lääne-Euroopas,
suures osas Aasiast,
Põhja-Ameerikas ja Austraalias
teevad valgekraed ühe vähem
sellist tööd
ja üha enam hoopis niisugust tööd.
Rutiinil ja reeglitel baseeruvaid, vasaku ajupoolkeraga
tehtavaid raamatupidamislikke, finantsanalüüsi-
ja teatud programmeerimistöid,
on tänapäeval lihtne väljast sisse osta,
automatiseerida.
Tarkavara suudab neid ülesandeid kiiremini täita.
Madala kulutasemega teenusepakkujad üle maailma suudavad teha odavamalt.
Seega olulisemad on paremale ajupoolkerale toetuvad
loovad, kontseptuaalsed võimed.
Mõelge oma igapäevase töö peale.
Mõelge oma igapäevase töö peale.
Kas probleemid, millega silmitsi seisate või isegi probleemid,
millest siin rääkinud oleme,
on probleemid, kus eksisteerivad selged mängureeglid,
ning üks ja ainus lahenduskäik? Ei.
Mängureeglid on hägused.
Lahendus, kui see üldse eksisteerib,
on üllatav ja mitte ilmselge.
Igaüks siin saalis
seisab silmitsi oma versiooniga
küünlaprobleemist.
Ja küünlaprobleemide lahendamisel,
valdkonnast olenemata,
„kui-siis“ tulemustasud,
millele oleme nii paljud oma ärid üles ehitanud,
ei aita.
See ajab mind hulluks.
Asjalood on järgmised.
Tegemist ei ole tundega.
Ma olen jurist. Ma ei usu tunnetesse.
See ei ole filosoofia küsimus.
Ma olen ameeriklane. Ma ei usu filosoofiasse.
(Naer)
See on fakt.
Või nagu on tavaks öelda minu kodulinnas Washington D.C.’s,
see on tõene fakt.
(Naer)
(Aplaus)
Toon teile asjakohase näite.
Esitan tõendusmaterjali.
Sest ma ei jutusta siin lihtsalt lugu, vaid tõestan seisukohta.
Daamid ja härrad vandekohtunikud, tõendusmaterjal:
Dan Ariely, üks meie aja suurtest majandusteadlastest,
viis oma kolme kolleegiga läbi uuringu MIT tudengite seas.
*** andsid MIT tudengitele hulga mänge.
Mänge, mis eeldavad loovust,
motoorseid oskusi ja keskendumisvõimet.
Ja *** pakkusid tulemuslikkuse eest
kolmel tasemel tulemustasusid.
Väike, keskmine, suur tasu.
Selge? Need, kes on kõige edukamad, saavad suure tasu ja nii edasi.
Mis juhtus? Niikaua kui ülesanded nõudsid ainult mehhaanilisi oskusi
toimisid boonused nagu võis arvata:
mida kõrgem tasu, seda parem tulemus.
Aga kohe, kui ülesanne eeldas
isegi kõige algelisemaid kognitiivseid oskusi,
tõi suurem tulemustasu endaga kaasa nõrgemad tulemused.
Siis *** ütlesid:
„Vaatame, kas on võimalik täheldada kultuurilisi iseärasusi.
Lähme Madurai’sse Indias ja teeme sama katse.“
Elatustase on madalam.
Põhja-Ameerika mõistes tagasihoidlik tasu on Madurai's
märksa kõnekam.
Sama lugu. Hulk mänge, tulemustasud kolmel tasemel.
Mis juhtus?
Inimesed, kellele pakuti keskmist tulemustasu,
ei olnud edukamad kui need kellele pakuti väikest tulemustasu.
Aga sel korral läks neil, kellele pakuti suurimat tasu,
kõige kehvemini.
Kõigi kolme katse puhul tõid suuremad tasud
kaheksal juhul kümnest endaga kaasa nõrgemad tulemused.
Kas tegemist on mingi tunnetekeskse
sotsialistliku konspiratsiooniga?
Ei. Tegemist oli majandusteadlastega MIT’st,
Carnegie Mellon’ist ja Chicago ülikoolist.
Ja kas teate kes oli selle uuringu sponsoriks?
Ameerika Ühendriikide Keskpank.
See on Ameerika kogemus.
Siirdume üle lombi London School of Economics’isse.
LSE, Londoni Majanduskool.
11 Nobeli majandusauhinna laureaadi alma mater.
Selliste suurte majandusmõtlejate kasvulava
nagu George Soros, Friedrich Hayek,
ja Mick Jagger.(Naer)
Eelmisel kuul, just eelmisel kuul,
***üüsisid LSE majandusteadlased 51 uurimust
ettevõtete tulemustasusüsteemidest.
Ja mis *** järeldasid? “Me leiame, et finantsstiimulid
võivad kahjustada ettevõtte tulemuslikkust“.
Eksisteerib lahknevus selle vahel mida teadus teab
ja ärimaailm teeb.
Mulle teeb muret, et seistes
majanduskrahhi järgsetel varemetel,
teevad paljud organisatsioonid
oma otsuseid
inimeste- ja talendijuhtimise osas
vananenud oletustele,
pigem folkloorile kui teadusele tuginedes.
Ja kui me tõesti tahame sellest majanduskaosest välja tulla
ja saavutada kõrgemat tulemuslikkust
21 sajandi ülesannete lahendamisel,
pole lahenduseks teha rohkem valesid asju.
Meelitada inimesi magusama porgandiga
või torkida tagant teravama kepiga.
Me vajame täiesti uut lähenemist.
Hea uudis on see, et teadlased,
kes on uurinud motivatsiooni, on selle uue lähenemise meie jaoks leidnud.
See lähenemine on üles ehitatud sisemisele motivatsioonile.
Vajadusele teha asju, sest need lähevad korda,
sest meile meeldib neid teha, sest need tegevused on huvitavad,
sest need on osa millestki tähtsast.
Ja minu arvates tugineb see uus ärijuhtimise süsteem
kolmel olulisel märksõnal:
sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus.
Sõltumatus, tung olla oma elu peremees.
Meisterlikkus, soov teha üha paremini midagi, mis läheb korda.
Tähendus, vajadus tegutseda
millegi nimel, mis on suurem meist endist.
Need on meie äride täiesti uue
juhtimissüsteemi alustalad.
Täna tahan rääkida ainult sõltumatusest.
20. sajandil mõtlesime me välja juhtimise.
Juhtimine ei lähtunud loodusest.
Juhtimine on nagu ... ei ole nagu puu.
Juhtimine on nagu televiisor.
On ju? Keegi mõtles selle välja.
Ja see ei tähenda, et juhtimine toimib igavesti.
Juhtimine on imetore.
Traditsioonilised juhtimistõed on suurepärased,
kui soovitakse saavutada kuulekust.
Aga kui soovitakse saavutada pühendumust, siis annab enesejuhtimine paremaid tulemusi.
Toon mõned näited radikaalsematest
seisukohtadest enesejuhtimise teemal.
Pean silmas, et te ei puutu sellega veel kuigi tihti kokku,
kuid juba võib kohata esimesi märke millestki tõeliselt huvitavast.
See lähenemine tähendab, et inimesi tasustatakse täiesti piisavalt
ja õiglaselt.
Raha teema tuleb päevakorrast maha saada.
Ja siis tuleb anda inimestele kõvasti sõltumatust.
Toon mõned näited.
Kui paljud teist on kuulnud firmast nimega Atlassian?
Tundub, et vähem kui pooled.
(Naer)
Atlassian on Austraalia tarkavaraettevõte.
Ja *** teevad midagi uskumatult lahedat.
Paar korda aastas ütlevad *** oma inseneridele:
„Minge töötage järgmised 24 tundi selle kallal, mis teile endale meeldib,
peaasi, et see ei ole seotud teie igapäevatööga.
Töötage, mille kallal soovite.“
Ootus on, et insenerid looksid selle ajaga
mõne laheda koodiuuenduse või saaksid hakkama mõne elegantse häkkimisega.
Lõpuks esitlevad *** oma töö tulemusi
meeskonnakaaslastele ja kogu ettevõttele
pisut pöörasel koosviibimisel,
millega ettevõtmine lõpeb.
Ja siis, austraallastele kohaselt, joovad kõik õlut.
Selliseid päevi kutsutakse FedEx’i päevadeks.
Miks? Sest *** peavad midagi üleöö „kohale toimetama“.
See on tore. Pole paha. Tegemist on tohutu autoriõiguste rikkumisega.
Aga igal juhul on see päris nutikas.
(Naer)
Ühe päeva sõltumatuse tulemusena
luuakse terve hulk tarkvaraparandusi,
mis poleks pruukinud muidu kunagi ilmavalgust näha.
Tulemused on olnud nii head, et Atlassian otsustas järgmise sammuna
anda vabaks 20% kogu tööajast.
Sama on kuulsusrikkalt tehtud Google’is,
kus insenerid saavad veeta 20% oma ajast,
töötades mistahes ülesannete kallal.
*** on sõltumatud oma ajakasutuses,
ülesannete, meeskondade ja töötamisviiside valikul.
On ju? Radikaalne hulk sõltumatust.
Ja nagu teada, sünnivad Google'is
ligi pooled uutest toodetest aastas
just selle 20% aja jooksul.
Sellised tooted nagu Gmail, Orkut, Google News.
Toon ühe veel äärmuslikuma näite.
Selle nimi on Ainult Tulemusliku Töö Keskkond,
ATTK,
mille mõtlesid välja kaks ameerikasest konsultanti.
Seda praktiseeritaks umbes tosinas Põhja-Ameerika ettevõttes.
Sellises keskonnas ei ole töötajatel päevakavasid.
*** tulevad tööle, millal soovivad.
*** ei pea kontoris viibima ettemääratud ajal
või üldse mingil ajal.
*** peavad lihtsalt oma töö ära tegema.
Kuidas *** seda teevad, millal *** seda teevad,
kus *** seda teevad on täielikult nende endi otsustada.
Koosolekutel osalemine on vabatahtlik.
Mis on tulemuseks?
Peaaegu alati tootlikkus tõuseb,
inimeste pühendumus tõuseb,
töötajate rahulolu kasvab ja voolavus langeb.
Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus.
Need on uuel viisil tulemuste saavutamise alustalad.
Mõned teist võivad mõelda:
„Tundub tore, aga see on utoopia“.
Ja mina ütlen: “Ei, ma suudan seda tõestada.“
90. aastate keskpaigas alustas Microsoft
tööd Encarta-nimelise entsüklopeediaga.
Paika olid pandud kõik õiged motivatsioonisüsteemid.
Kõik õiged motivatsioonisüsteemid. *** maksid oma ala proffidele
tuhandete artiklite kirjutamise ja toimetamise eest.
Hästi tasustatud juhid jälgisid, et kogu protsess
püsiks eelarve ja ajagraafiku piires.
Paar aastat hiljem loodi aga üks teine entsüklopeedia.
Teistsugune mudel, kas pole?
Tehke seda lõbu pärast. Keegi ei maksta palgaks ühtegi senti, eurot ega jeeni.
Tehke, sest see meeldib teile.
Kui keegi oleks kõigest 10 aastat tagasi
läinud mõne majandusteadlase juurde, ükskõik kus maailma otsas,
ja öelnud: “Mul on kaks erinevat plaani uue entsüklopeedia loomiseks.
Milline neist plaanidest toimib paremini?“
10 aastat tagasi poleks olnud võimalik leida ühtegi kaine mõistusega majandusteadlast
planeedil Maa,
kes oleks ennustanud edu Wikipeedia mudelile.
Nende kahe erineva lähenemise vahel käib titaanide võitlus.
See on motivatsioonimaailma Ali-Frazier. Kas pole?
See on Thrilla Manila’s.
Sisemised motivaatorid väliste motivaatorite vastu.
Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus
piitsa ja prääniku vastu. Ja kes võidab?
Sisemine motivatsioon, sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus
võidavad nokaudiga. Tõmban nüüd otsad kokku.
Eksisteerib lahknevus selle vahel, mida teadus teab ja ärimaailm teeb.
Ja teadus teab järgmist.
Esiteks: 20. sajandile omased tulemustasud,
need motivaatorid, mis meie arvates on äritegemise loomulik osa,
töötavad, aga seda ainult väga piiratud tingimustes.
Teiseks: „kui-siis“ tulemustasud hävitavad pahatihti loovuse.
Kolmandaks: kõrgema tulemuslikkuse võtmeks
pole mitte tasud ja karistused,
vaid silmale nähtamatu sisemine tung.
Tung teha asju nende endi pärast.
Tung teha asju, sest need lähevad meile korda.
Ja nüüd tuleb parim uudis.
Me juba teame seda. Teadus kinnitab seda, mida me oma südames juba teame.
Seega, kui ületame
lõhe teadustõe ja ärimaailma toimimise vahel,
kui toome oma arusaamad motivatsioonist
21. sajandisse,
kui suudame lahti saada sellest mugavast ja ohtlikust
piitsa ja prääniku ideoloogiast,
muudame me oma ettevõtted tugevamaks,
suudame lahendada paljud küünlaprobleemid
ja võib-olla, võib-olla
suudame me ka maailma muuta.
Sellega lõpetan ma oma mõttekäigu.
(Aplaus)